Start-up Businessplan: Warum er die Basis für jede Gründung ist

Er ist notwendiger Bestandteil des Gründungsprozesses, gehört aber definitiv nicht zu den Lieblingsbeschäftigungen der zukünftigen Gründerinnen und Gründer: Die Rede ist vom Businessplan. Allein der Name suggeriert ein „Planen“ und ein „Sich-Festlegen“, das insbesondere im Zeitalter des Lean-Start-ups und des Rapid Prototyping aus der Mode gekommen zu sein scheint. 

Wofür also braucht es den Businessplan noch in einer schnelllebigen Welt, in der morgen schon nicht mehr gelten muss, was heute noch gesetzt scheint?

Der Businessplan ist ein wichtiges Kommunikationsmedium für Investoren und Investorinnen sowie weitere zukünftige Businesspartnerinnen und Businesspartner. Er zeigt auf, wie tiefgründig Gründerinnen und Gründer ihr Geschäftsmodell durchdacht haben, von welchen Annahmen sie ausgehen und wie gründlich das Gründungsteam insgesamt arbeitet. 

Banken schauen hier vor allem auf die Zahlen, Business Angels eher auf das Team und die Idee. Vor allem in Zeiten, in denen das Investmentkapital weniger locker sitzt, kann ein gut ausgearbeiteter Businessplan für Start-ups ein erheblicher Wettbewerbsvorteil sein.

Aber auch für teaminterne Prozesse kann der Businessplan hilfreich sein. Am Anfang überschwängliche Begeisterung zeigen für das eigene Geschäftsmodell? Das gehört dazu und ist auch ein Erfolgsfaktor. Dennoch besteht die Gefahr, vor lauter positiver Energie und Optimismus die Schwachstellen des eigenen Geschäftsmodells zu übersehen. Wer diskutiert schon gern über möglicherweise in der Zukunft auftretende Probleme? 

Der Start-up Businessplan hat hier quasi eine disziplinierende Funktion. Er zwingt Gründerinnen und Gründer gewissermaßen, alle Aspekte des zukünftigen Start-ups zu durchdenken und zu diskutieren, und er sorgt dafür, dass nichts Wesentliches vergessen wird.

Auch wenn es keine verbindlichen Standards gibt, so ist ein Businessplan meist zehn bis 20 Seiten lang. Anders als bei Pitch Decks (Präsentationsfolien für Pitches) handelt es sich um Fließtexte mit Tabellen und Grafiken. Zunächst einmal muss die Geschäftsidee als Kern des Start-ups erklärt werden. Dabei können folgende Fragen helfen: 

• Welchen Wert (engl. Value Creation) bringt das Start-up seinen Stakeholdern?
• Und wie soll dieser Wert monetarisiert werden (engl. Value Capturing)?
• Wer sind die Kundinnen und Kunden? Wie sollen diese angesprochen und gewonnen werden?
• Wie sollen die Produkte hergestellt werden?
• Wie sieht die Preispolitik des Start-ups aus?
• Wie soll die Logistik erfolgen?
• Was sind die Wettbewerbsvorteile des Start-ups, und wie können diese über die Zeit möglichst erhalten bleiben?

Beim Aufschreiben all dessen gilt es ein umfassendes, rundes Konzept zu präsentieren. Beispiele der Vergangenheit zeigen, dass ungenügende Aufmerksamkeit für Details den Erfolg eines aufstrebenden Start-ups zunichtemachen kann. Dann vergessen Gründerinnen und Gründer etwa, die Frage zu beantworten, wie das komplexe Produkt rechtzeitig von A nach B transportiert werden kann.

Ein weiterer wichtiger Teil beschäftigt sich mit den finanziellen Aspekten des Start-ups. Hier zeigt sich, ob die Idee der Gründerinnen und Gründer nur in der Theorie gut ist oder ob sie Chancen auf unternehmerischen Erfolg hat. In diesem Teil geht es, vereinfacht gesagt, um die geplanten Kosten und Erlöse des Unternehmens. 

Bei Ersterem braucht es vor allem eine Abschätzung der Initialkosten in der Anlaufphase des Start-ups, zum Beispiel von Entwicklungskosten, Personalkosten, Kosten für Räume und Mieten. Aber auch die späteren laufenden Kosten wie Herstellungskosten, Ausgaben für Marketing oder Administration zählen dazu.

Auf der Einnahmeseite braucht es vor allem eine Abschätzung, ab wann erste Umsätze mit den Produkten oder Services erzielt werden sollen. Aus der Differenz ergibt sich die notwendige Investitionssumme. Hier sollte der Businessplan auflisten, von welchen unterschiedlichen Quellen diese Investitionen kommen sollten. Bei den Finanzzahlen ist es üblich, Zahlen auf Jahresebene oder, noch feiner, auf Quartalsebene darzustellen. Ideal ist es, gleich mehrere Szenarien durchzurechnen (Best Case, Worst Case, Base Case).

Wichtig ist, dass das Team die zugrunde liegenden Annahmen diskutiert und kritisch hinterfragt. Hieraus kann und soll sich eine Diskussion der Risiken ergeben: Was passiert zum Beispiel, wenn die Entwicklung zwei Jahre länger dauert als geplant? Was, wenn die Anzahl der ersten Kunden geringer ist als geplant? Was, wenn …? Für Investoren wie Business Angels ist auch eine Diskussion des Teams von hoher Bedeutung. Wer sind die Gründerinnen und Gründer, und welche Erfahrungen haben sie bereits?

Gründungsteams sollten genug Zeit für die Erstellung des Businessplans berücksichtigen sowie die oben genannten Fragen und Aspekte diskutieren und gegebenenfalls mit Externen durchgehen, bevor sie das Ganze aufschreiben. 

Zum Schluss gilt: Nach dem Businessplan ist vor dem Businessplan. Im 21. Jahrhundert kann ein Businessplan kein statisches Dokument mehr sein, sondern bedarf regelmäßiger Anpassungen.