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Unternehmen aus der Krise führen

Ein Unternehmen zu gründen oder zu führen, ist immer mit Risiken verbunden. Zeichnen sich Schwierigkeiten ab, muss gezielt gegengesteuert werden – den Kopf in den Sand stecken hilft jedenfalls nicht.
von Sabine Beaucaire Ausgabe 07+08/2019

So lange sollte man nicht warten: Eine voraus­schauende Liquiditätsplanung hilft in schwierigen Phasen
So lange sollte man nicht warten: Eine voraus­schauende Liquiditätsplanung hilft in schwierigen Phasen. Foto: Getty Images/Topp_Yimgrimm
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Warum Sie diesen Artikel lesen sollten

  • Unternehmer sollten nicht versuchen, Anzeichen einer Krise zu ignorieren.
  • Prävention und schnelle Reaktion helfen, aus den Schwierigkeiten hinauszusteuern.

Wie im wah­ren Leben gibt es auch in Unter­neh­men Höhen und Tie­fen, und  jeder Unter­neh­mer macht Feh­ler. Von daher ist kein Betrieb kri­sen­frei. Ob er kri­sen­fest ist, ist eine ande­re Fra­ge. Wer jede Tal-soh­le indi­vi­du­ell und sehr genau zu ana­ly­sie­ren ver­mag, kann recht­zei­tig gegen­steu­ern. Die Pra­xis lehrt, dass man­che Inha­ber von  Unter­neh­men Anzei­chen für eine Kri­se ein­fach nicht beach­ten. Brie­fe wer­den nicht mehr auf­ge­macht, der Kon­to­stand igno­riert oder erst gar nicht mehr über­prüft. Genau das aber macht aus der Schief­la­ge eine exis­tenz­be­dro­hen­de Situa­ti­on: wenn Anzei­chen nicht erkannt oder ein­fach nicht wahr­ge­nom­men wer­den.

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Dabei gibt es vie­le Mög­lich­kei­ten, Feh­lern aktiv vor­zu­beu­gen. Wich­tig ist, dem ver­meint­li­chen Unglück ins Auge zu sehen und die dar­in ver­bor­ge­nen Chan­cen zu erken­nen. Eine kla­re Ana­ly­se des Zustands muss ange­packt wer­den. Dazu gehört unter ande­rem, dass kor­rek­te Zah­len ermit­telt wer­den, die Liqui­di­täts­la­ge geprüft wird und der gege­be­nen­falls über­zo­ge­ne Kon­to­stand wahr­ge­nom­men wird. Ers­te Kri­sen­an­zei­chen wie Auf­trags­rück­gang oder Lie­fer­schwie­rig­kei­ten müs­sen genau­er unter­sucht wer­den: Wor­an liegt es jeweils? Gibt es even­tu­ell Lie­fer­pro­ble­me, da Rech­nun­gen unbe­zahlt geblie­ben sind? Ist der Waren­be­stand ins­ge­samt nicht mehr aus­rei­chend oder par­ti­ell unter­ver­sorgt?

Fata­le Abhän­gig­keit von einem Groß­kun­den

Der Unter­neh­mer Uwe Ahrens hat schon im frü­hen Sta­di­um sei­ner Selbst­stän­dig­keit die Fol­gen der Abhän­gig­keit von einem Kun­den erfah­ren müs­sen, als sein wich­tigs­ter Groß­kun­de unver­hofft die Zusam­men­ar­beit been­de­te. Auch das ist ein Risi­ko, das in der täg­li­chen Bera­tungs­pra­xis immer wie­der zum The­ma wird: der hohe Anteil eines ein­zel­nen Kun­den am Gesamt­um­satz – eine Abhän­gig­keit, die bei Been­di­gung der Geschäfts­be­zie­hung schnell zu Schwie­rig­kei­ten füh­ren kann.

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Bei Uwe Ahrens kamen eini­ge Zeit spä­ter Schwie­rig­kei­ten mit der Haus­bank hin­zu, auch wenn sie nicht in sei­ner unter­neh­me­ri­schen Ver­ant­wor­tung lagen, son­dern der „Ban­ken­kri­se“ geschul­det waren. So muss­te Uwe Ahrens auch die­se Erfah­rung machen: Sein Unter­neh­men für Medi­zin­pro­duk­te kam ins Wan­ken, weil sei­ne Haus­bank insol­vent ging und er nicht auf die­se Situa­ti­on vor­be­rei­tet war. So kamen ein uner­war­te­ter und nicht plan­ba­rer Rück­gang von 60 Pro­zent des Umsat­zes in der Anfangs­zeit und zu einem spä­te­ren Zeit­punkt nicht aus­rei­chen­de finan­zi­el­le Mit­tel zusam­men, die in Sum­me sein Unter­neh­men in Gefahr brach­ten. Daher emp­fiehlt Ahrens ande­ren Unter­neh­mern: „Der Umsatz­an­teil eines ein­zel­nen Kun­den soll­te zehn Pro­zent nicht über­schrei­ten.“ Ent­schei­den­de Lösungs­an­sät­ze waren „ein umfang­rei­ches Con­trol­ling, vor­aus­schau­en­de Liqui­di­täts­pla­nung und ein gutes Pols­ter kurz­fris­ti­ger finan­zi­el­ler Reser­ven“. Ahrens weist aus­drück­lich dar­auf hin, dass „Con­trol­ling nicht mit Kon­trol­le über­setzt wer­den darf, son­dern vor allem der Unter­stüt­zung des Unter­neh­mens dient“. Die Haupt­auf­ga­be des Con­trol­lings ist die Pla­nung, die Steue­rung und Kon­trol­le aller Unter­neh­mens­be­rei­che. „Aber“, so Ahrens wei­ter, „die Erkennt­nis­se müs­sen auch ernst genom­men und die ent­spre­chen­den Schrit­te ein­ge­lei­tet wer­den.“

Ent­schei­den­de Lösungs­an­sät­ze sind ein umfang­rei­ches Con­trol­ling, vor­aus­schau­en­de Liqui­di­täts­pla­nung und ein gutes Pols­ter kurz­fris­ti­ger finan­zi­el­ler Reser­ven.
Uwe Ahrens

Oft fehlt betriebs­wirt­schaft­li­ches Know-how

Vie­le Unter­neh­men wis­sen nicht, wor­an sie eine „Kri­se“ recht­zei­tig erken­nen kön­nen. Es fehlt schlicht das betriebs­wirt­schaft­li­che Know-how. Die Erfah­rung von Uwe Ahrens hat gezeigt, dass Unter­stüt­zung nicht erst im letz­ten Moment in Anspruch genom­men wer­den soll­te, son­dern gleich bei den ers­ten Fehl­ent­wick­lun­gen wie etwa Auf­trags­rück­gang, Zah­lungs­pro­ble­men, man­geln­der Liqui­di­tät.

Bereits bei der Erar­bei­tung von Unter­neh­mens­zie­len soll­te das Ein­brin­gen ande­rer Erfah­run­gen und Sicht­wei­sen mit­be­rück­sich­tigt wer­den. Erfah­re­ne Mit­ar­bei­ter, Buch­hal­ter oder Steu­er­be­ra­ter kön­nen Schwach­stel­len auf­zei­gen und Lösun­gen vor­an­trei­ben. Der Rat der IHK lau­tet daher: Bil­den Sie ein Sanie­rungs­team mit den fähigs­ten Mit­ar­bei­tern oder sor­gen Sie, so schnell es geht, für exter­ne Hil­fe.

Gute Erfolgs­aus­sich­ten für eine Sanie­rung bestehen, wenn Sie Ihren Markt und Ihre Wett­be­wer­ber gut ken­nen, Ihre Pro­duk­te oder Leis­tun­gen nach wie vor gefragt sind und gemein­sam mit kom­pe­ten­ten Mit­ar­bei­tern die Pro­ble­me noch bewäl­tigt wer­den kön­nen. Auf­merk­sam und mit kla­rem Kopf durch eine Kri­se zu gehen, ermög­licht es einem Unter­neh­men und sei­nem Team, eine neue Ebe­ne von Kraft und Wis­sen zu errei­chen.

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