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Unternehmensnachfolge ab dem 50. Lebensjahr ein Thema

Einer der Fehler bei der Nachfolge ist der Umstand, dass Unternehmer sich zu spät damit beschäftigen. Überhaupt genießt das Thema nicht die Aufmerksamkeit, die es verdient, sagt Prof. Dr. Birgit Felden.
von Gabriele Brähler Ausgabe 11/2018

Dr. Birgit Felden, Professorin für Management, KMU und Unternehmensnachfolge an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin.
Die Juristin und Wirtschaftswissenschaftlerin Dr. Birgit Felden ist Professorin für Management, KMU und Unternehmensnachfolge an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin sowie Direktorin des Instituts für Entrepreneurship (EMF). Foto: privat
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  • Bei der Nachfolgefrage stolpern Unternehmer oft über drei Fallstricke: Später Zeitpunkt, psychologische Stolpersteine, fehlender Notfallplan.

Ber­li­ner Wirt­schaft: Frau Prof. Fel­den, was ist das Wich­tigs­te bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge?

Prof. Dr. Bir­git Fel­den: Die Grund­la­ge einer erfolg­rei­chen Unter­neh­mens­nach­fol­ge ist ein struk­tu­rier­ter Nach­fol­ge­plan, in einem zwei­ten Schritt fol­gen steu­er­li­che und recht­li­che Aspek­te. Bei die­sem sys­te­ma­ti­schen Pro­zess zielt eine wich­ti­ge Fra­ge auf die Zukunfts­fä­hig­keit ab. Ist ein Betrieb unter dem Nach­fol­ger wett­be­werbs­fä­hig? Ist ein Seni­or ein begna­de­ter Tech­ni­ker, der Nach­fol­ger aber eher kauf­män­nisch ver­an­lagt, muss das Unter­neh­men danach aus­ge­rich­tet wer­den.

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Gibt es Feh­ler, die immer wie­der gemacht wer­den?

Ich möch­te drei Fall­stri­cke nen­nen, über die Unter­neh­men immer wie­der stol­pern. Das ist ers­tens der oft sehr spä­te Zeit­punkt, zu dem man sich ernst­haft mit der Fra­ge der Nach­fol­ge beschäf­tigt. Der gesam­te Abwick­lungs­pro­zess dau­ert in der Regel drei bis fünf Jah­re, manch­mal auch län­ger. Das machen sich die wenigs­ten bewusst. Unter­neh­me­rin­nen und Unter­neh­mer soll­ten sich ab dem 50. Lebens­jahr spä­tes­tens mit dem Gedan­ken beschäf­ti­gen, wer in ihre Fuß­stap­fen tritt.

Zwei­tens gibt es emo­tio­na­le, psy­cho­lo­gi­sche Stol­per­stei­ne. Rund die Hälf­te aller Unter­neh­men wer­den inner­halb der Fami­lie über­ge­ben. Erwar­tun­gen, dass Sohn oder Toch­ter den Betrieb über­neh­men, kön­nen zu Schwie­rig­kei­ten füh­ren, wenn der Nach­wuchs die­sem Wunsch nur halb­her­zig nach­kommt oder viel­leicht gar nicht geeig­net ist, das Unter­neh­men zu lei­ten. In man­chen Fami­li­en ver­mi­schen sich auch immer wie­der per­sön­li­che und unter­neh­me­ri­sche Fel­der. In wel­cher Rol­le sind die Gesprächs­teil­neh­mer gera­de unter­wegs, wenn sie zum Bei­spiel über Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil oder Mit­ar­bei­ter­füh­rung spre­chen. Spricht ein Eltern­teil zum Sohn oder zur Toch­ter oder ein Gesell­schaf­ter mit dem Geschäfts­füh­rer? Sach­li­che Dis­kus­sio­nen fal­len dann schwer, wenn viel­leicht Schuld­ge­füh­le oder unbe­wuss­te Erwar­tungs­hal­tun­gen mit­schwin­gen.

Was ist das drit­te Minen­feld?

Vie­le Unter­neh­me­rin­nen und Unter­neh­mer hal­ten sich für unsterb­lich. Ich kann mich nicht erst mit der Nach­fol­ge beschäf­ti­gen, wenn ich einen Unfall hat­te. Ich fra­ge in mei­nen Bera­tun­gen scherz­haft ger­ne: „Wer von Ihnen ist schon ein­mal pro­be­hal­ber gestor­ben?“ Im Prin­zip soll­te schon jeder Grün­der eine Not­fall­pla­nung in der Tasche haben. Wenn ich nicht mehr hand­lungs­fä­hig oder schwer erkrankt bin, ist es zu spät, die ent­schei­den­den Wei­chen zu stel­len.

Was bedeu­tet die Nach­fol­ge wirt­schaft­lich?

Von 150.000 Nach­fol­gen in Deutsch­land bis zum Jahr 2022 erfol­gen über 80 Pro­zent alters­be­dingt. Die­se kön­nen also – anders als durch Krank­heit oder Tod erfor­der­li­che Über­ga­ben – geplant wer­den. Das The­ma birgt eine Rele­vanz, die sich mei­ner Mei­nung nach in der Wirt­schafts­po­li­tik noch nicht wider­spie­gelt. Siche­rung der Zukunfts­fä­hig­keit von Betrie­ben, Nach­fol­ger­su­che an spe­zi­fi­schen Stand­or­ten, ziel­grup­pen­ori­en­tier­te Anspra­che von zum Bei­spiel Frau­en – um nur eini­ge Bei­spie­le zu nen­nen – könn­ten deut­lich aus­ge­baut wer­den. Hier ist noch viel zu tun.

Wo fin­den Inter­es­sier­te unab­hän­gi­ge Infor­ma­tio­nen?

Die IHK oder lang­jäh­ri­ge Bera­ter sind in den meis­ten Fäl­len die ers­te Anlauf­stel­le. Die Kam­mern bie­ten bun­des­weit Ansprech­part­ner zu die­sem The­ma und orga­ni­sie­ren Ver­an­stal­tun­gen. Das EMF-Insti­tut hat die Web­site nachfolge-in-deutschland.de auf­ge­baut, auf der neben umfang­rei­chen Infor­ma­tio­nen diver­se Check­lis­ten zum Down­load und wei­ter­füh­ren­de Links ste­hen. Über die Sei­te kön­nen auch regio­na­le Ansprech­part­ner gesucht wer­den. Ich emp­feh­le Unter­neh­mern, die sich mit dem The­ma Nach­fol­ge beschäf­ti­gen, mög­lichst vie­le Per­spek­ti­ven zu beach­ten – die Mei­nung von Fami­li­en­an­ge­hö­ri­gen hören, ande­re Unter­neh­mer befra­gen, Netz­wer­ke besu­chen, sich im Bran­chen­ver­band oder bei einer Kam­mer­or­ga­ni­sa­ti­on erkun­di­gen. So schärft sich das Bild von dem, was man wirk­lich möch­te.

Haben Sie einen Tipp für die Zeit nach der Über­ga­be?

Es ist in der Tat außer­or­dent­lich wich­tig, sich mit dem Danach zu beschäf­ti­gen, um psy­chisch nicht in ein gro­ßes Loch zu fal­len. Wer sein Leben lang aus­schließ­lich für den eige­nen Betrieb da war, soll­te recht­zei­tig einen Plan B schmie­den. Ehren­amt­li­che Tätig­kei­ten, die Erfül­lung lang ersehn­ter Träu­me, etwas ganz Neu­es ler­nen, die beruf­li­che Erfah­rung an jun­ge Unter­neh­men wei­ter­ge­ben – es gibt vie­le Ansatz­punk­te. Aber der Weg, den jemand gehen will, soll­te bei der Über­ga­be in Sicht sein.

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