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Schwer­punkt

„New Work ist unser Bestseller“

Berater Roland von Kiedrowski beobachtet seit rund zehn Jahren, wie der Kampf um Talente und Fachkräfte immer mehr zur Existenzfrage für Firmen wird. Die meisten müssen ihre Unternehmenskultur verändern.
von Michael Gneuss Ausgabe 02/2020

Roland von Kiedrowski hat 17 Jahre lang Management-Erfahrungen bei ImmobilienScout24 sammeln können – von der Gründung über ­den Börsengang bis hin zur Internationalisierung
Roland von Kiedrowski hat 17 Jahre lang Management-Erfahrungen bei ImmobilienScout24 sammeln können – von der Gründung über ­den Börsengang bis hin zur Internationalisierung Foto: Amin Akhtar
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Warum Sie diesen Artikel lesen sollten

  • Eine klare Anspruchshaltung junger Fachkräfte findet Roland von Kiedrowski absolut verständlich.
  • New Work bedeutet Produktivitätssteigerung – und ist trotzdem ein neues Konzept.

Mit dem Bera­tungs­un­ter­neh­men ACT – Advan­ced Coa­ching and Trai­ning berät Roland von Kied­row­ski Fir­men bei der Wei­ter­bil­dung ihrer Mit­ar­bei­ter. Meist wol­len die Unter­neh­men damit auch attrak­ti­ver für neu­es Per­so­nal wer­den. Der Fach­kräf­te­man­gel ist der gro­ße Trei­ber für New Work, sagt von Kied­row­ski. 

Ber­li­ner Wirt­schaft: Wel­che Rol­le spielt New Work in Ihrer Bera­tungs­pra­xis?

Roland von Kied­row­ski: Eine sehr gro­ße. In klei­nen und mit­tel­stän­di­schen Fir­men und vor allem in der Digi­tal­wirt­schaft ist das The­ma sehr prä­sent. Ich wür­de sagen: New Work ist der­zeit unser Best­sel­ler.

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Wor­auf füh­ren Sie das zurück?

New Work ist eigent­lich nichts Neu­es. Der Begriff kam schon in den Acht­zi­ger­jah­ren auf. Aber erst in den Zeh­ner­jah­ren ist New Work zum Mas­sen­phä­no­men gewor­den. Der Grund dafür ist der Fach­kräf­te­man­gel, der seit­dem mehr und mehr spür­bar wird und Unter­neh­men zum Umden­ken zwingt.

Wozu führt das Umden­ken?

Zu Beginn der Zeh­ner­jah­re merk­ten die Unter­neh­men, dass die Bewer­ber­zah­len zurück­gin­gen. Sie haben mit Umstruk­tu­rie­run­gen in den Per­so­nal­ab­tei­lun­gen reagiert. Bis dato wur­den die Bewer­bun­gen ein­fach abge­ar­bei­tet, nun muss­ten gan­ze Teams für das Recrui­t­ing gebil­det wer­den, um mehr Bewer­bun­gen zu gene­rie­ren. Aber das haben dann alle Fir­men gemacht, und des­halb hat es die Situa­ti­on des ein­zel­nen Unter­neh­mens nicht ver­bes­sert.

Und was haben sie dann gemacht?

Und dann – etwa drei Jah­re spä­ter – wur­de mehr Wert auf Employ­er Bran­ding gelegt. Das war die Zeit, in der sich Unter­neh­men diver­se Bene­fits aus­ge­dacht haben, um attrak­ti­ver für Arbeit­neh­mer zu wer­den. Es wur­den Kicker­ti­sche und Saft­pres­sen auf­ge­stellt.

Aber das war auch noch nicht die Lösung.

Rich­tig. Man hat erkannt, dass es nichts bringt, tol­le Din­ge zu ver­spre­chen, wenn das nicht mit der Arbeits­rea­li­tät in Ein­klang steht. Die neu­en Mit­ar­bei­ter, die dann in ihren Teams auf schlech­te Stim­mung stie­ßen, wenig Mög­lich­kei­ten zur Wei­ter­ent­wick­lung hat­ten, unter schlech­ten Füh­rungs­kräf­ten und schwer­fäl­li­gen Hier­ar­chi­en lit­ten, waren auch schnell wie­der weg. Des­halb rück­te zur Mit­te des ver­gan­ge­nen Jahr­zehnts ein Trend aus den USA, das soge­nann­te „Enga­ge­ment“, in den Fokus – und da sind wir dann auch schon beim Kern von New Work.

Roland von Kiedrowski ist spezialisiert auf Weiterbildung. Er will dabei nur das lehren, was wirklich gebraucht wird, und seine Kunden nicht überfordern
Roland von Kied­row­ski ist spe­zia­li­siert auf Wei­ter­bil­dung. Er will dabei nur das leh­ren, was wirk­lich gebraucht wird, und sei­ne Kun­den nicht über­for­dern Foto: Amin Akhtar

Was ver­ste­hen Sie unter „Enga­ge­ment“?

Unter­neh­mer muss­ten sich damit beschäf­ti­gen, wie sie die Loya­li­tät und Bin­dung ihrer Mit­ar­bei­ter zum Unter­neh­men sowie die Moti­va­ti­on stei­gern konn­ten. „Enga­ge­ment“ wür­de ich in die­sem Kon­text daher in ers­ter Linie mit Bin­dung und Moti­va­ti­on über­set­zen. Vie­le Unter­neh­men ver­wech­seln immer noch ­Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit und „Enga­ge­ment“. Ein Bei­spiel: Der Kicker­tisch führt nicht zwangs­läu­fig dazu, dass die Men­schen bes­ser arbei­ten oder bes­se­re Ergeb­nis­se erzie­len. Aber es kann sein, dass sie damit zufrie­de­ner sind.

Was hat das mit New Work zu tun?

Wenn Sie die Bin­dung und Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter stei­gern wol­len, kom­men Sie zu den The­men Eigen­ver­ant­wor­tung und Selbst­ma­nage­ment. Es geht dann auch um Kar­rie­re- und Kom­pe­tenz­ent­wick­lung, um Work-Life-Inte­gra­ti­on. Damit ist die Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie und Frei­zeit, aber auch Selbst­ver­wirk­li­chung gemeint. Das ist New Work. Aller­dings müs­sen wir uns fra­gen: Wol­len wir über New Work in der Theo­rie spre­chen oder dar­über, wel­che Bedeu­tung das The­ma in der Pra­xis hat?

Ich glau­be, unse­ren Lesern ist die Pra­xis näher.

Dann soll­ten wir uns mit dem Ziel beschäf­ti­gen, das Unter­neh­men mit New Work tat­säch­lich ver­fol­gen. Es geht ihnen um die Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät, neu­er­dings auch um die Job-Attrak­ti­vi­tät. Des­halb gehö­ren auch das Arbeits­um­feld und die Aus­stat­tung der Arbeits­plät­ze dazu.

Sind die­se New-Work-The­men in gro­ßen Kon­zer­nen weni­ger rele­vant? Sie haben ein­gangs nur klei­ne und mit­tel­stän­di­sche Fir­men erwähnt.

Ver­än­de­run­gen in der Unter­neh­mens­kul­tur sind in gro­ßen Kon­zer­nen weni­ger dring­lich, um Arbeits­kräf­te zu gewin­nen, weil sie dort meist schon über star­ke Mar­ken ver­fü­gen, die Mit­ar­bei­ter anlo­cken. Außer­dem kön­nen sie höhe­re Gehäl­ter zah­len. Klei­ne Fir­men müs­sen des­halb mit ande­ren Argu­men­ten im Wett­be­werb um Talen­te bestehen und sto­ßen dabei auf New Work. Aller­dings ver­än­dern auch Kon­zer­ne ihre Unter­neh­mens­kul­tur auf­grund des Fach­kräf­te­man­gels. Grund­sätz­lich ist New Work mei­ner Ansicht nach für alle ein The­ma, die Pro­ble­me für sich sehen, genug gute Leu­te an Bord zu holen.

Der Kicker­tisch führt nicht zwangs­läu­fig dazu, dass die Men­schen bes­ser arbei­ten.
Roland von Kied­row­ski, Bera­ter

Wel­che Argu­men­te haben klei­ne­re Unter­neh­men?

Sie ver­su­chen es mit einer bes­se­ren Selbst­ver­wirk­li­chung am Arbeits­platz, fle­xi­ble­ren Arbeits­be­din­gun­gen, einer schnel­le­ren Kar­rie­re­ent­wick­lung oder bie­ten auch zum Berufs­ein­stieg schon wohl­klin­gen­de Titel an.

Wenn New Work die Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät zum Ziel hat: Ist es dann wirk­lich etwas Neu­es? Die­ses Ziel hat­ten Unter­neh­men doch schon immer.

Ja, aber New Work ist jetzt die nächs­te Stu­fe. Unter­neh­men müs­sen sich fra­gen, wie sie einer­seits kla­re Zie­le vor­ge­ben kön­nen und ande­rer­seits mög­lichst viel Frei­raum für die Job-Attrak­ti­vi­tät schaf­fen kön­nen. Die Ant­wort ist dann Eigen­ver­ant­wor­tung und Selbst­ma­nage­ment. Mit­ar­bei­ter kön­nen also selbst über­le­gen, wie sie die Zie­le errei­chen kön­nen. Die Hier­ar­chi­en wer­den fla­cher, Füh­rung ver­än­dert sich. Wei­ter­bil­dung wird ein extrem wich­ti­ges The­ma, weil der Wunsch von Mit­ar­bei­tern, sich schnell und gut wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, sehr groß ist.

Wol­len das wirk­lich alle Mit­ar­bei­ter?

Das ist ein wich­ti­ger Punkt. Nein, das wol­len nicht alle. Aber die Rich­ti­gen wol­len das. Unter­neh­men, die eine Unter­neh­mens­kul­tur mit einem hohen Maß an Eigen­ver­ant­wor­tung und Selbst­ma­nage­ment bie­ten kön­nen, zie­hen vor allem die beson­ders moti­vier­ten Mit­ar­bei­ter an. Viel­fach ist an die­ser Stel­le aber auch schon ein Genera­tio­nen­kon­flikt zu spü­ren.

Roland von Kiedrowski, Berater & Coach ist geschäftsführender Gesellschafter der ACT – Advanced ­Coaching and Training Willer und von Kiedrowski GbR. Zudem ist er Mitgründer der Essensive GmbH, die im Januar an den Start gegangen ist
Roland von Kied­row­ski, Bera­ter & Coach ist geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter der ACT – Advan­ced ­Coa­ching and Trai­ning Wil­ler und von Kied­row­ski GbR. Zudem ist er Mit­grün­der der Essen­si­ve GmbH, die im Janu­ar an den Start gegan­gen ist. Foto: Amin Akhtar

Was mei­nen Sie damit?

Vie­le Füh­rungs­kräf­te, die jahr­zehn­te­lang die frü­he­ren Macht­ver­hält­nis­se am Arbeits­markt gewohnt waren, tun sich jetzt schwer mit der Genera­ti­on Z, also den Jahr­gän­gen 2000 und jün­ger. Die haben näm­lich sehr kla­re Vor­stel­lun­gen, was sie ver­die­nen wol­len, wie ihre Kar­rie­re ver­lau­fen soll und wel­che Arbeits­be­din­gun­gen sie vor­fin­den wol­len.

Ist es nicht ver­ständ­lich, dass erfah­re­ne Füh­rungs­kräf­te Pro­ble­me mit einer sol­chen Anspruchs­hal­tung von Berufs­an­fän­gern haben?

Ja, natür­lich. Aber für Unter­neh­men, denen es nicht gelingt, die­se Genera­ti­on zu inte­grie­ren, kann das dra­ma­ti­sche Fol­gen haben. Wir reden ja auch über High Poten­ti­als und Fach­kräf­te von mor­gen, auf die Fir­men ange­wie­sen sind. Wenn Arbeit­ge­ber nicht bereit sind, auf For­de­run­gen ein­zu­ge­hen oder zumin­dest Kom­pro­mis­se zu schlie­ßen, sind die künf­ti­gen Leis­tungs­trä­ger aus der neu­en Genera­ti­on ganz schnell bei Wett­be­wer­bern, wo die Erwar­tun­gen erfüllt wer­den.

Ver­su­chen Sie doch mal, im Genera­tio­nen­kon­flikt zu ver­mit­teln: Was spricht für die Genera­ti­on Z?

Ehr­lich gesagt: Ich fin­de es sehr posi­tiv, wenn jun­ge Men­schen mit einem sol­chen Selbst­be­wusst­sein auf­tre­ten. Wir haben uns in Deutsch­land lan­ge Zeit gewünscht, dass mehr Nach­wuchs mit Unter­neh­mer-Men­ta­li­tät aus den Schu­len oder aus der Aus­bil­dung ent­las­sen wird. Jetzt haben wir sie, aber wir reagie­ren erschro­cken dar­auf.

Sie glau­ben, dass in der Genera­ti­on Z mehr Unter­neh­mer­per­sön­lich­kei­ten her­an­wach­sen?

Ja. Es sind mei­ner Ansicht ein­deu­tig mehr Berufs­ein­stei­ger mit den Denk­wei­sen von Unter­neh­mern aus­ge­stat­tet. Und ich fin­de das gut. Sie wol­len schnell ler­nen und sich schnell ent­wi­ckeln. Mit­tel­fris­tig möch­ten vie­le auch ein Unter­neh­men grün­den.

In angel­säch­si­schen Län­dern spricht man mit­un­ter nicht von Jobs, son­dern von Gigs.
Roland von Kied­row­ski

War­um ist das so?

Ich glau­be, dass es einer­seits Ver­bes­se­run­gen im Schul­sys­tem gege­ben hat. Selbst­ver­ant­wor­tung und Eigen­or­ga­ni­sa­ti­on sind bes­ser ver­mit­telt wor­den. Das sind Wer­te, die wir uns in Unter­neh­men immer gewünscht haben. Ande­rer­seits hat die Genera­ti­on ande­re Vor­bil­der – und zwar nicht nur die pro­mi­nen­ten US-Inter­net-Unter­neh­mer, son­dern auch tüch­ti­ge Grün­der aus Ber­lin. Es gibt auch in Deutsch­land beein­dru­cken­de Erfolgs­ge­schich­ten von Grün­dern, die in kur­zer Zeit gro­ße Fir­men auf­ge­baut, viel Geld ver­dient und tol­le Ide­en auf den Markt gebracht haben.

Aber die neue Genera­ti­on will sich häu­fi­ger mal woan­ders aus­pro­bie­ren. Brau­chen aber Fir­men nicht Leis­tungs­trä­ger, die ein Leben lang loy­al zu einem Arbeit­ge­ber ste­hen?

In die­ser Hin­sicht hat sich tat­säch­lich viel ver­än­dert. Das liegt auch an Ein­flüs­sen aus ande­ren Kul­tur­krei­sen. Wir haben ja eine star­ke Inter­na­tio­na­li­sie­rung in den Unter­neh­men. In den angel­säch­si­schen Län­dern spricht man mit­un­ter nicht von Jobs, son­dern von Gigs. Also Berufs­sta­tio­nen, die nur für ein, zwei oder drei Jah­re ange­tre­ten wer­den, um dann wie­der wei­ter­zu­zie­hen. Ich glau­be, das wird sich in der Mit­te ein­pen­deln. Es wird nicht nur Gigs geben, aber die lebens­lan­gen Fir­men­zu­ge­hö­rig­kei­ten gehö­ren auch der Ver­gan­gen­heit an – und das ist auch gut so.

War­um?

Weil im Job­wech­sel auch vie­le Chan­cen für die Wei­ter­ent­wick­lung ste­cken – für Mit­ar­bei­ter und für Unter­neh­men. Es gibt fast nie ein Schlüs­sel­wis­sen, das nur von einer Per­son beherrscht wer­den kann. Wenn es Orga­ni­sa­tio­nen gelingt, neue Leu­te mit hoher Lern­be­reit­schaft zu fin­den, wird es auch gelin­gen, das Wis­sen der aus­schei­den­den Mit­ar­bei­ter immer wei­ter zu trans­fe­rie­ren. Das Know­ledge Manage­ment wird dann natür­lich wich­ti­ger.

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