Das Magazin der IHK Berlin

Schwer­punkt

Anders Arbeiten

Flexibel, agil und ohne starre Hierarchien: In viele Unternehmen zieht eine neue Kultur ein. Richtig umgesetzt, profitieren Mitarbeiter und Management gleichermaßen.
von Almut Kaspar Ausgabe 02/2020

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen der Deutschen Kreditbank treffen sich beim Team-Meeting. Das Unternehmen setzt stark auf New Work
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen der Deutschen Kreditbank treffen sich beim Team-Meeting. Das Unternehmen setzt stark auf New Work. Foto: DKB/Monique Wüstenhagen
Lesenswert

Warum Sie diesen Artikel lesen sollten

  • New Work bietet Unternehmen enorme Chancen – wenn sie es richtig angehen.
  • Auch das Management kann neue Arbeitsmethoden gut gebrauchen.

Ber­lin-Kreuz­berg, Glo­gau­er Stra­ße, zwei­ter Hin­ter­hof, vier­te Eta­ge: Hier hat die Inno­va­ti­ons­agen­tur und -bera­tung Dark Hor­se ihren Sitz. Für Kun­den wie SAP, Tele­kom, Audi, Luft­han­sa oder die Deut­sche Bahn erar­bei­tet sie Pro­dukt- und Ser­vice-Designs. Sie hilft Unter­neh­men, ihre digi­ta­le und agi­le Trans­for­ma­ti­on zu meis­tern, ent­wi­ckelt spe­zi­el­le Arbeits­um­ge­bun­gen und Workspace-Designs und bie­tet Trai­nings, Work­shops und Wei­ter­bil­dun­gen an. Gegrün­det wur­de Dark Hor­se vor rund zehn Jah­ren von Absol­ven­ten der School of Design Thin­king des Has­so-Platt­ner-Insti­tuts an der Uni Pots­dam. Die 30 Frau­en und Män­ner aus 25 ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen woll­ten nicht in akku­ra­ten Büro­struk­tu­ren ihre Zeit absit­zen oder in star­ren Hier­ar­chi­en fest­hän­gen, son­dern in einer neu­en Arbeits­welt gemein­sam krea­tiv und pro­duk­tiv sein – auf Augen­hö­he und mit Empa­thie.

Ser­vice

Down­loads & Links

Um eine Orga­ni­sa­ti­ons­form für ihre Agen­tur zu fin­den, spra­chen sie auch mit dem Bene­dik­ti­ner­pa­ter Anselm Grün und einem frü­he­ren Pri­or des Klos­ters Andechs. Und so kamen sie auf die Idee, sich nach dem Prin­zip klös­ter­li­cher Wirt­schafts­ge­mein­schaf­ten ein­zu­rich­ten, wo jeder ein­zel­ne Mönch sich in die Gemein­schaft ein­bringt, die wie­der­um für ihn sorgt. „Auch bei uns gibt es Mön­che und Pil­ger“, sagt die Betriebs­wir­tin Mia Konew, „Mön­che sind die, die hier durch­ge­hend arbei­ten, und Pil­ger die, die zeit­wei­se – manch­mal jah­re­lang – raus­ge­hen, woan­ders arbei­ten oder leh­ren, um dann wie­der mit neu­en Erfah­run­gen und Kon­tak­ten zurück­zu­kom­men.“ Ein­mal im Jahr gibt es einen Com­mit­ment Day, an dem Aus­zeit-Wün­sche ange­mel­det wer­den kön­nen. Wer drau­ßen ist, wird von fes­ten frei­en Mit­ar­bei­tern aus dem Freun­des­kreis oder dem Dark-Hor­se-Netz­werk ersetzt.

Seit 2016 wird bei Dark Hor­se nur an vier Tagen in der Woche gear­bei­tet, frei­tags hat man in der Regel frei. „Ansons­ten“, sagt Mia Konew, „expe­ri­men­tie­ren wir stän­dig, wie wir unse­re Arbeits- und Ent­schei­dungs­struk­tu­ren mit­ar­bei­ter­zen­trie­ren kön­nen.“ Die inzwi­schen viel­fach aus­ge­zeich­ne­te Agen­tur sei sozio­kra­tisch orga­ni­siert: „Ent­schei­dun­gen wer­den nur gemein­sam getrof­fen, aller­dings sind schwer­wie­gen­de Ein­wän­de ein­zel­ner Grün­der mög­lich – die müs­sen dann einen Gegen­vor­schlag machen, über den neu ent­schie­den wird.“

Ein Preis für den bes­ten Feh­ler

Feh­ler, die in ande­ren Unter­neh­men tabu sind, dür­fen bei Dark Hor­se gemacht wer­den, weil man dar­aus ler­nen kann. Für die bes­ten Feh­ler gibt es sogar einen Preis, den Fail­u­re Award. Mia Konew: „Wir fin­den es schön, dass wir hier die­sen Raum haben, wo alle wis­sen: Es kann nicht immer alles per­fekt und gut sein.“ Eine Ein­stel­lung, die auch Melin­da Eggert und Jen­ny ­Ecker­mann tei­len. Die bei­den Exper­tin­nen set­zen New-Work-Ansät­ze bei der IHK Ber­lin um: „Feh­ler machen und dar­aus ler­nen gehört zum Arbeits­all­tag“, sagen sie, „denn nur wenn ein Rah­men geschaf­fen wird, in dem Ver­än­de­run­gen über­haupt mög­lich sind, kön­nen die auch gelin­gen.“

Verena Augustin, Studio Director IXDS
Vere­na Augus­tin, Stu­dio Direc­tor IXDS. Mit dem Eti­kett New Work kann man bei der Krea­ti­va­gen­tur nicht viel anfan­gen. Kom­mu­ni­ka­ti­ves und trans­pa­ren­tes Arbei­ten haben sich die Kreuz­ber­ger, die Groß­kun­den wie BMW und Sie­mens, aber auch Start-ups bera­ten, auf die Fah­nen geschrie­ben. Foto: Chris­ti­an Kiel­mann

Die neue Arbeits­welt – New Work –, wie sie bei Dark Hor­se prak­ti­ziert und gelebt wird, sei sicher­lich nicht auf jedes Unter­neh­men über­trag­bar, weiß Betriebs­wir­tin Konew. „Aber wer sich als Unter­neh­mer nicht mit New Work aus­ein­an­der­setzt, wird es schwer haben, in Zukunft noch wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben.“ Der Begriff New Work, Mit­te der 80er-Jah­re vom öster­rei­chisch-ame­ri­ka­ni­schen Phi­lo­so­phen ­Frith­jof Berg­mann vor dem Hin­ter­grund der tech­no­lo­gi­schen Umwäl­zun­gen erfun­den, steht heu­te für eine fle­xi­ble und selbst­be­stimm­te Arbeit, die dank Smart­pho­ne, Tablet oder Lap­top nicht mehr an bestimm­te Orte oder gere­gel­te Zei­ten gebun­den ist. Vor allem jün­ge­re Beschäf­tig­te schät­zen Home­of­fices oder Cowor­king-Spaces, wo cross­funk­tio­na­le Teams an kun­den­zen­trier­ten Pro­jek­ten arbei­ten und die betrieb­li­chen Hier­ar­chi­en so flach wie mög­lich sind.“ Nach einer Umfra­ge des Ber­li­ner Tren­dence Insti­tuts fin­den 94 Pro­zent der Young Pro­fes­sio­nals, dass sich durch fle­xi­bles Arbei­ten ihr Berufs- und Pri­vat­le­ben bes­ser ver­ei­nen lässt, und 79 Pro­zent geben an, dass ihre Arbeit­ge­ber selbst­ver­ständ­lich Home­of­fice-Arbeit erlau­ben – dort, behaup­ten 70 Pro­zent, sei­en sie pro­duk­ti­ver als im klas­si­schen Büro.

Die ver­schie­de­nen Ansät­ze von New Work hat das Fraun­ho­fer-Insti­tut für Arbeits­wirt­schaft und Orga­ni­sa­ti­on (Fraun­ho­fer IAO) in vier Fel­der unter­teilt, die aller­dings nicht trenn­scharf sind.

  • Arbei­te wo und wann du willst: Damit wer­den New-Work-Umset­zungs­for­men in Rich­tung ört­li­cher und zeit­li­cher Fle­xi­bi­li­sie­rung cha­rak­te­ri­siert.
  • Jen­seits der Orga­ni­gram­me & Silos: Umset­zungs­for­men in Rich­tung zuneh­mend agi­ler und pro­jekt­ba­sier­ter Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, über Abtei­lungs- und ­Res­sort­gren­zen hin­aus.
  • Mei­ne Arbeit stif­tet mir und ande­ren Sinn: New-Work-For­men, die den Wert und die Sinn­stif­tung von Arbeit her­aus­he­ben und damit die Wert­schät­zung von Mit­ar­bei­ten­den erhö­hen.
  • Jen­seits der Hier­ar­chie: Umset­zungs­for­men, die Füh­rungs­struk­tu­ren ver­än­dern, durch Abbau von Hier­ar­chie Macht neu ver­tei­len und Zusam­men­ar­beit und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on för­dern.

Für eine vom Bun­des­mi­nis­te­ri­um für Arbeit und Sozia­les geför­der­te Stu­die unter­such­ten Fraun­ho­fer-IAO-Wis­sen­schaft­ler ins­ge­samt 18 deut­sche Unter­neh­men, die New Work bereits umset­zen. „Wir erleb­ten New Work bei einer Viel­zahl unter­schied­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen und nicht nur bei hip­pen Start-ups“, heißt es in ihrem Fazit, „zudem waren die For­men für einen brei­ten Beleg­schafts­kreis geeig­net und nicht nur für die digi­ta­le Bohe­me.“

Mia Konew, Mitgründerin und Partnerin Dark Horse
Mia Konew, Mit­grün­de­rin und Part­ne­rin Dark Hor­se. Die Agen­tur, gegrün­det von Absol­ven­ten der School of Design Thin­king am Pots­da­mer Has­so-Platt­ner-Insti­tut, setzt auf Kon­sens zwi­schen Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­ebe­ne. Und: Feh­ler­kul­tur wird bei Dark Hor­se groß­ge­schrie­ben. Foto: Chris­ti­an Kiel­mann

Mit dem Eti­kett New Work kann Vere­na Augus­tin von der Krea­ti­va­gen­tur IXDS nicht viel anfan­gen: „Wir agie­ren unter­neh­me­risch, wie es auch ande­re Unter­neh­me­rin­nen und Unter­neh­mer tun – nur kol­la­bo­rie­ren wir auf eine ande­re Art und Wei­se, näm­lich kom­mu­ni­ka­tiv und trans­pa­rent.“ IXDS resi­diert in einem Hin­ter­hof am Kreuz­ber­ger Paul-Lincke-Ufer und berät nicht nur Groß­kun­den wie BMW, Bosch oder Sie­mens, son­dern auch Start-ups bei der Ent­wick­lung von Pro­duk­ten und Ser­vices. Die wech­seln­den Teams aus Inge­nieu­ren und Desi­gnern der Agen­tur mit rund 60 Mit­ar­bei­tern sind für die drei Haupt­be­rei­che Tech­no­lo­gy, Busi­ness und Expe­ri­ence tätig, die von Direc­tors geführt wer­den – ansons­ten ist die Hier­ar­chie flach.

Seit zehn Jah­ren hat auch IXDS eine Vier- Tage-Woche – ein­ge­führt zunächst aus wirt­schaft­li­chen Grün­den. „Als dann genug Geld da war für die Fünf-Tage-Woche, hat­ten wir aber den Frei­tag im wort­wört­li­chen Sinn schät­zen gelernt und woll­ten ihn nicht mehr auf­ge­ben“, sagt Vere­na Augus­tin. Die Gehäl­ter sind ent­spre­chend ange­passt, Über­stun­den wer­den selbst­ver­ständ­lich bezahlt. Obwohl man einen freund­schaft­li­chen Umgang pflegt, ein­mal in der Woche ein Koch für die Beleg­schaft ein Mit­tag­essen zube­rei­tet, das in der offe­nen Küche an einer lan­gen Tafel – dem Herz­stück der Räum­lich­kei­ten in einer ehe­ma­li­gen Gara­ge – ser­viert wird, „muss jeder funk­tio­nie­ren, weil wir hier Jobs machen und Umsatz gene­rie­ren müs­sen“.

Jeden Monat lädt die Agen­tur zu einem mor­gend­li­chen Pre-Work-Talk im Open Space ein, dem Audi­to­ri­um der Fir­ma. Dort spre­chen ande­re Grün­der, Desi­gner, Pro­gram­mie­rer oder Kun­den und deren Exper­ten wie der Sound­de­si­gner von BMW über ihre Pro­jek­te, über Trends und aktu­el­le The­men. Den Begriff New Work hat man bei IXDS durch den Begriff Orga­ni­sa­tio­nal Design ersetzt. Vere­na Augus­tin: „Wir stel­len dabei eine zen­tra­le Fra­ge: Wie schaf­fen wir es, dass unse­re Beschäf­tig­ten Lust auf ihre Arbeit haben und ihre Stär­ken aus­spie­len?“ Und wenn man die Men­schen und deren Bedürf­nis­se und Vor­lie­ben ken­ne, sei es rela­tiv ein­fach, die Orga­ni­sa­ti­on der Arbeit dar­auf zuzu­schnei­den. „Des­halb haben wir Leu­te ein­stel­len kön­nen, die eine Fest­an­stel­lung immer gescheut haben. Auf dem krea­ti­ven Talen­te­markt Ber­lin ist das ein wert­vol­ler Vor­teil.“ Sol­che Orga­ni­sa­tio­nal Designs ent­wi­ckelt die Agen­tur auch für ande­re Unter­neh­men und Ein­rich­tun­gen wie etwa das Goe­the-Insti­tut.

Christian Liedtke, HR-Manager Deutsche Kreditbank AG. Der New-Work-Spezialist kooperiert mit dem Fraunhofer IAO, wenn es um neue Arbeitsformen in der Bank geht
Chris­ti­an Liedt­ke, HR-Mana­ger Deut­sche Kre­dit­bank AG. Der New-Work-Spe­zia­list koope­riert mit dem Fraun­ho­fer IAO, wenn es um neue Arbeits­for­men in der Bank geht. Die DKB ist mit ihren Kon­zep­ten auch Teil der Initia­ti­ve Lern- und Expe­ri­men­tier­räu­me des Bun­des­mi­nis­te­ri­ums für Arbeit und Sozia­les. Foto: Chris­ti­an Kiel­mann

Raus aus der star­ren Ord­nung

Auch die Zehlen­dor­fer Manage­ment-Bera­tung Klu­ge + Kon­sor­ten unter­stützt Unter­neh­men bei der – nicht nur digi­ta­len – Trans­for­ma­ti­on. „Neue Model­le par­ti­zi­pa­ti­ver Zusam­men­ar­beit kom­men ohne die star­re Ord­nung der Hier­ar­chie aus und regeln Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Ent­schei­dungs­pro­zes­se anders“, sagt die geschäfts­füh­ren­de Gesell­schaf­te­rin Sabi­ne Klu­ge, „das ist für vie­le tra­di­tio­nel­le Orga­ni­sa­tio­nen erst mal eine unvor­stell­ba­re Dis­rup­ti­on, die nur in klei­nen Anpas­sungs­schrit­ten vor­an­kommt, weil sie so viel ändert und infra­ge stellt.“ Gera­de jun­ge und hoch qua­li­fi­zier­te Fach­kräf­te woll­ten in ande­ren Frei­räu­men und mit ande­rem Sinn­ge­fühl arbei­ten. „Und sie sor­gen mit ver­netz­tem Arbei­ten über Funk­ti­ons- und Hier­ar­chie­g­ren­zen hin­weg für eine höhe­re Pro­duk­ti­vi­tät.“

Sabi­ne Klu­ge, die nach 16 Jah­ren als Lear­ning & Deve­lop­ment Expert bei Sie­mens 2018 in die Fir­ma ihres Ehe­man­nes ­Alex­an­der ein­stieg, erläu­tert an einem typi­schen Bei­spiel, wie Klu­ge + Kon­sor­ten bei einem Ver­si­che­rungs­un­ter­neh­men mit rund 1.000 Mit­ar­bei­tern einen neu­en „Way of Work“ ent­wi­ckelt haben: „Unse­re ers­te Amts­hand­lung war, ein funk­ti­ons­über­grei­fen­des Team aus Per­so­nal­we­sen, IT und inter­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on zu mode­rie­ren und hier immer wie­der für Kon­sens zu sor­gen – gemein­sam haben wir einen neu­en, indi­vi­du­ell auf den Rei­fe­grad und das Geschäfts­mo­dell der Orga­ni­sa­ti­on abge­stimm­ten Weg von Füh­rung, Ent­schei­dung und Zusam­men­ar­beit ent­wi­ckelt.“ In die­sem Fall habe auch die Ein­füh­rung einer Kol­la­bo­ra­ti­ons­soft­ware dazu­ge­hört.

„Wir haben Mul­ti­pli­ka­to­ren aus­ge­bil­det, die die neu­en Wege der Zusam­men­ar­beit vor­le­ben und ihre Kol­le­gen coa­chen“, so Geschäfts­füh­re­rin Klu­ge, „wir haben die Nach­wuchs­kräf­te auf die neue Arbeits­kul­tur ein­ge­schwo­ren und bei den Füh­rungs­kräf­ten Mit­strei­ter ange­wor­ben – und immer wie­der den CEO sowie die Arbeit­neh­mer­ver­tre­tung ein­ge­bun­den, um klar­zu­ma­chen, dass Trans­for­ma­ti­on nur mög­lich ist, wenn mög­lichst vie­le mit­ma­chen.“ Alle mit­zu­neh­men, das kön­ne aller­dings nicht gelin­gen, es gebe eben auch Mit­ar­bei­ter, die sich in par­ti­zi­pa­ti­ven Sys­te­men nicht wohl­füh­len. „Dafür brau­chen wir krea­ti­ve Lösun­gen, wie wir die­se so ein­bin­den, dass sie kon­struk­tiv fürs Unter­neh­men erhal­ten blei­ben.“

Wie der Auf­bruch gelin­gen kann, zeigt sich für Sabi­ne Klu­ge am Bei­spiel eines frü­he­ren Staats­un­ter­neh­mens: „Bei der Deut­schen Bahn gibt es bereits 100 selbst­or­ga­ni­sier­te Teams, die auf Augen­hö­he arbei­ten, ihre Füh­rungs­kräf­te auf Zeit wäh­len und gemein­sam ent­schei­den.“ Bei der Bahn wird auch das New-Work-Instru­ment Working Out Loud (WOL) genutzt, das weni­ger mit Laut­stär­ke als mit Offen­heit und Trans­pa­renz funk­tio­niert. „Working Out Loud ist die Fähig­keit und Bereit­schaft, Wis­sen zu tei­len“, sagt Exper­tin Klu­ge. „Wann immer wir Mit­ar­bei­ter dazu befä­hi­gen, im Rah­men des WOL-Pro­gram­mes über ihren Tel­ler­rand hin­aus mit Kol­le­gen aus ande­ren Funk­tio­nen zusam­men zu ler­nen und zu arbei­ten, erge­ben sich dar­aus gemein­sa­me Pro­jek­te auf Arbeits­ebe­ne, die aus Sicht des Unter­neh­mens für Krea­ti­vi­tät, Inno­va­ti­on und Pro­duk­ti­vi­tät sor­gen und aus der Sicht der Mit­ar­bei­ter viel Spaß und vie­le Aha-Effek­te mit sich brin­gen.“ Die Ber­li­ner Stadt­rei­ni­gung habe bereits Beschäf­tig­te aus allen Ebe­nen „WOL­len“ las­sen. Mit dabei sei­en auch die Mes­se Ber­lin, die Ber­li­ner Spar­kas­se, Pfi­zer, Bay­er sowie das Bun­des­mi­nis­te­ri­um für Arbeit und Sozia­les. Und auch Sie­mens habe kürz­lich in Sie­mens­stadt 100 Mit­ar­bei­ter so ver­netzt.

Sabine Kluge, Geschäftsführende Gesellschafterin Kluge + Konsorten. Die Management- Beratung hat in etlichen Berliner und überregional aufgestellten Unternehmen neue, übergreifend vernetzte Mitarbeiterstrukturen eingeführt
Sabi­ne Klu­ge, Geschäfts­füh­ren­de Gesell­schaf­te­rin Klu­ge + Kon­sor­ten. Die Manage­ment- Bera­tung hat in etli­chen Ber­li­ner und über­re­gio­nal auf­ge­stell­ten Unter­neh­men neue, über­grei­fend ver­netz­te Mit­ar­bei­ter­struk­tu­ren ein­ge­führt. Beim Prin­zip „Working Out Loud“ geht es vor allem um Offen­heit und Trans­pa­renz. Foto: Mas­ter­plan

Aus­wir­kun­gen auf die gan­ze Orga­ni­sa­ti­on

Ein wei­te­res Groß­un­ter­neh­men, das New Work imple­men­tiert hat, ist die Deut­sche Kre­dit­bank AG (DKB) mit ins­ge­samt rund 3.990 Mit­ar­bei­tern und Haupt­sitz in Ber­lin. Sie spe­zia­li­sier­te sich früh­zei­tig als Part­ner von Unter­neh­men und Kom­mu­nen auf zukunfts­träch­ti­ge Bran­chen wie erneu­er­ba­re Ener­gi­en, Gesund­heit oder Bil­dung. Die mehr als 4,1 Mil­lio­nen Pri­vat­kun­den kön­nen ihre Bank­ge­schäf­te online erle­di­gen. In der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on geht die 1990 gegrün­de­te Bank mit Inno­va­tio­nen vor­an – und arbei­tet mit jun­gen Fin­techs und Non-Banks zusam­men.

Schon 2016 hat­te die DKB das Fraun­ho­fer IAO um Unter­stüt­zung gebe­ten, weil sie ihren Beschäf­tig­ten zeit- und orts­fle­xi­bles Arbei­ten ermög­li­chen woll­te. „Denn dass ein Ban­ker jeden Tag in sei­nem Büro arbei­tet und alle drei Wochen mal einen Kun­den besucht, ent­spricht nicht der Rea­li­tät“, sagt Chris­ti­an Liedt­ke, der New-Work-Exper­te der DKB. „Die Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen an den ver­schie­de­nen Stand­or­ten sind regel­mä­ßig und dau­er­haft bei den Kun­den, mit denen auch Ver­trä­ge direkt abge­stimmt wer­den.“ Die Fle­xi­bi­li­sie­rung habe Aus­wir­kun­gen auf die Mit­ar­bei­ten­den, die Füh­rungs­kräf­te, aber auch auf die Orga­ni­sa­ti­on im Gan­zen. Füh­rung auf Distanz zum Bei­spiel ist Ergeb­nis die­ser neu­en Form der Arbeit.

Im Pro­jekt „Flex­Work“ arbei­tet Liedt­ke mit Dr. Jose­phi­ne Hof­mann vom Fraun­ho­fer IAO zusam­men. „Wir konn­ten sehen“, sagt sie, „dass sich ,Flex­Work‘ posi­tiv auf die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit, die Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät und die Pro­duk­ti­vi­tät aus­wirkt.“ Jose­phi­ne Hof­mann und Chris­ti­an Liedt­ke erar­bei­te­ten eine Mei­len­stein-Pla­nung und bezo­gen Betriebs­rat und Geschäfts­füh­rung von Anfang an ein. „Wir hat­ten die Mög­lich­keit, ,Flex­Work‘ und Ver­trau­ens­ar­beits­zeit in eine natio­na­le Initia­ti­ve zu inte­grie­ren, näm­lich in die Lern- und Expe­ri­men­tier­räu­me des Bun­des­mi­nis­te­ri­ums für Arbeit und Sozia­les“, sagt Liedt­ke.

„Sol­che Chan­ge-Pro­zes­se sind immer ergeb­nis­of­fen“, ergänzt Jose­phi­ne Hof­mann, „da muss man viel aus­pro­bie­ren, wobei auch mal was schief­ge­hen kann – wir kön­nen nicht über die Köp­fe der Mit­ar­bei­ten­den hin­weg per Power­Point anwei­sen.“ New Work sei nicht in ers­ter Linie eine Wohl­fühl­ver­an­stal­tung, weil es, gera­de in der Ban­ken-Bran­che, kla­re Anfor­de­run­gen des Mark­tes gebe. „Es geht dar­um, die grö­ße­re Arbeits­fle­xi­bi­li­tät sowohl mit­ar­bei­ter- als auch kun­den­ge­recht zu gestal­ten.“

Füh­rungs­kräf­te hät­ten nicht mehr die Auf­ga­be, dafür zu sor­gen, dass alles funk­tio­niert, son­dern müss­ten einen Pro­zess mode­rie­ren, in dem sie gemein­sam mit den Mit­ar­bei­ten­den Ver­ant­wor­tung über­neh­men. „Wenn die Beschäf­tig­ten sou­ve­rä­ner über ihre Arbeits­zei­ten und -orte ent­schei­den, müs­sen sie das natür­lich auch ver­ant­wort­lich tun.“ Jose­phi­ne Hof­mann, die auch an der Fraun­ho­fer-New-Work-Stu­die maß­geb­lich betei­ligt war, hat die Erfah­rung gemacht, dass das Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein in den Beleg­schaf­ten gene­rell sehr hoch und damit auch ein Ver­trau­ens­vor­schuss gerecht­fer­tigt sei. „Das offe­ne orts- und zeit­fle­xi­ble Arbei­ten ist zudem ein ech­ter Digi­ta­li­sie­rungs­be­schleu­ni­ger“, sagt Chris­ti­an Liedt­ke, „weil dabei auf Papier weit­ge­hend ver­zich­tet wer­den muss.“

Die Unter­neh­mens­kul­tur der DKB sei durch die Maß­nah­men neu geformt wor­den, „weil allein das gene­rel­le Duzen einen fami­liä­ren Touch ins Unter­neh­men gebracht hat“, sagt DKB-Spre­cher Tobi­as Cam­pi­no-Spa­eing. Die Mit­ar­bei­ten­den begä­ben sich durch die neue Frei­heit in ihrem Arbeits­all­tag viel stär­ker in den Dia­log, „viel mehr Leu­te arbei­ten cross-funk­tio­nal mit­ein­an­der, die vor­her kei­ne Berüh­rungs­punk­te hat­ten – und davon pro­fi­tie­ren nicht nur die Beschäf­tig­ten, son­dern das gan­ze Unter­neh­men“. Zudem zah­le „Flex­Work“ posi­tiv auf die ohne­hin gute Gesund­heits­quo­te von 95 Pro­zent bei der DKB ein, „weil alle Akteu­re durch die zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät auch in sich selbst inves­tie­ren kön­nen – ob es Sport ist, Bil­dung oder Zeit mit der Fami­lie“.


Unternehmens-Profile

IXDS

Inno­va­ti­ons­agen­tur

4 Tage

dau­ert die Arbeits­wo­che für Mit­ar­bei­ter von IXDS.
Stand 02/2020

2016

wur­de die­ses Kon­zept ein­ge­führt.
Stand 02/2020

Dark Hor­se

Unter­neh­mens­be­ra­tung

55

Mit­ar­bei­ter hat das Unter­neh­men.
Stand 02/2020

3

Best­sel­ler-Bücher hat die Bera­tungs­fir­ma bereits auf den Markt gebracht.
Stand 02/2020

Deut­sche Kre­dit­bank AG

Kre­dit­in­sti­tut

3.731

Mit­ar­bei­ter beschäf­tigt das Unter­neh­men.
Stand 02/2020

1990

wur­de die Akti­en­ge­sell­schaft gegrün­det.
Stand 02/2020

Klu­ge + Kon­sor­ten

Unter­neh­mens­be­ra­tung

2018

stieg Sabi­ne Klu­ge in die Fir­ma ihres Man­nes ein.
Stand 02/2020

2008

grün­de­te Alex­an­der Klu­ge die Vor­gän­ger­fir­ma „klu­ge con­sul­ting GmbH“, seit 2019 läuft sie unter neu­em Namen.
Stand 02/2020

Das könnte Sie auch interessieren – weitere Artikel dieser Kategorie


Newsletter

Jetzt unseren Newsletter abonnieren und informiert bleiben!