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„Wir müssen stets Wachstumschancen suchen“

Mario Ahlberg zeigt, wie Industrie in Berlin florieren kann. Der Unternehmer aus Leidenschaft hat fünf Betriebe gekauft und in Adlershof zusammengeführt. In 15 Jahren steigerte er den Umsatz um das Dreizehnfache.
von Michael Gneuss Ausgabe 12/2019

Mario Ahlberg, Geschäftsführender Gesellschafter der Ahlberg Metalltechnik GmbH ist gelernter Turbinenschlosser und studierter Informatiker
Mario Ahlberg, Geschäftsführender Gesellschafter der Ahlberg Metalltechnik GmbH ist gelernter Turbinenschlosser und studierter Informatiker. Foto: Amin Akthar
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  • Mario Ahlberg zeigt, wie Industrie in Berlin durch Synergien erfolgreich sein kann.
  • Der Unternehmer sammelte Management-Erfahrung bei Herlitz, Teles und als COO der Strato AG.

Die Fir­men des gebür­ti­gen Ber­li­ners Mario Ahl­berg sind ein Bei­spiel dafür, wie im Mit­tel­stand Syn­er­gi­en genutzt wer­den kön­nen. Die Unter­neh­men aus der metall­ver­ar­bei­ten­den Indus­trie, die frü­her an fünf ver­schie­de­nen Stand­or­ten in Ber­lin und dem Umland ansäs­sig waren, wach­sen nun unter einem Dach – und zwar zwei­stel­lig. 

Ber­li­ner Wirt­schaft: Die Indus­trie ist in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten in Ber­lin stark zurück­ge­drängt wor­den. War­um haben Sie sich dafür ent­schie­den, hier am Stand­ort einen klas­si­schen Indus­trie­be­trieb zu füh­ren? Mario Ahl­berg: Ich woll­te immer Unter­neh­mer wer­den. Offen gestan­den hat­te ich aber nie eine wirk­lich gute Grün­dungs­idee. Des­halb habe ich mich bemüht, Fir­men zu über­neh­men, die auf der Suche nach einem Nach­fol­ger waren. Das Manage­ment-Know-how dafür habe ich als Ange­stell­ter bei Her­litz und bei Teles erwor­ben. Mei­ne Tätig­kei­ten dort haben mich zu einem Gene­ra­lis­ten im Manage­ment gemacht.

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Wie schwie­rig war es, einen pas­sen­den Betrieb zu fin­den?

Bei den ers­ten bei­den Fir­men, die mir vom Kom­pe­tenz Cen­ter für Grün­dun­gen und Unter­neh­mens­nach­fol­ge der Lan­des­bank Ber­lin ver­mit­telt wur­den, pass­te es nicht. Ein­mal konn­ten wir uns nicht auf einen Kauf­preis eini­gen, das ande­re Mal bestan­den zu vie­le unter­schied­li­che Auf­fas­sun­gen mit dem bis­he­ri­gen Eigen­tü­mer. Beim drit­ten Anlauf stimm­te dann aber alles. Das war die Fir­ma Johan­nes Ban­hol­zer Metall­wa­ren, die Stanz- und Bie­ge­tei­le fer­tig­te und vor allem für die Auto­in­dus­trie tätig war.

Sie hat­ten in die­sem Indus­trie­zweig aber kei­ne nen­nens­wer­te Manage­men­ter­fah­rung. War das kein Pro­blem?

Ich war mir bewusst, dass ich Gene­ra­list bin und wenig Ahnung von der Stanz- und Umform­tech­nik habe. Des­halb habe ich dar­auf geach­tet, dass ein guter Betriebs­lei­ter in der Fir­ma bleibt. Um einen Gene­ra­lis­ten an der Unter­neh­mens­spit­ze zu recht­fer­ti­gen, muss­ten wir also wach­sen. Zwei Jah­re spä­ter habe ich des­halb die Mehr­heit an der Dawe­ba GmbH über­nom­men, die Stanz­werk­zeu­ge baut. Fort­an konn­ten wir unse­re eige­nen Werk­zeu­ge für die Stanz­tech­nik her­stel­len. Zwei wei­te­re Jah­re spä­ter kam die Gam­pe & Mos­ner GmbH hin­zu. Damit konn­ten wir selbst Vor­rich­tun­gen für die Qua­li­täts­kon­trol­le her­stel­len.

Das war aber noch nicht die letz­te Fir­ma, die Sie über­nom­men haben.

Rich­tig. Wie­der­um nach zwei Jah­ren habe ich mit dem Kauf der Wer­ner Scholz GmbH auch die Kom­pe­ten­zen in der Zer­spa­nungs­tech­nik hin­zu­ge­holt. Es folg­te dann im Jahr 2017 die Anteils­mehr­heit an der Nico GmbH, sodass wir auch im Engi­nee­ring tätig waren.

Das Werksgebäude von Ahlberg in Adlershof. Fünf Betriebe hat Mario Ahlberg dort zusammengeführt
Das Werks­ge­bäu­de von Ahl­berg in Adlers­hof. Fünf Betrie­be hat Mario Ahl­berg dort zusam­men­ge­führt. Foto: Amin Akt­har

Sie haben in die­ser Zeit ein beein­dru­cken­des Wachs­tum bewäl­tigt. Von 1,3 Mil­lio­nen Euro im Jahr 2005 steigt der Umsatz in die­sem Jahr auf 18,5 Mil­lio­nen Euro. Die Zahl der Mit­ar­bei­ter klet­ter­te von 14 auf 180. Wie stark ist die­se Ent­wick­lung auf die Fir­men­käu­fe und wie stark auf orga­ni­sches Wachs­tum zurück­zu­füh­ren?

Jeweils zur Hälf­te ist der Umsatz orga­nisch und anor­ga­nisch gestie­gen. Heu­te ist es mei­nes Erach­tens kaum noch mög­lich, in einem tra­di­tio­nel­len Indus­trie­ge­schäft so stark ohne Fir­men­über­nah­men zu wach­sen. Wir haben auch enorm von Syn­er­gi­en pro­fi­tiert, die durch die Zusam­men­füh­rung der ein­zel­nen Fir­men ent­stan­den sind.

Kön­nen Sie erklä­ren, was für Syn­er­gi­en das waren und wo sie zum Tra­gen gekom­men sind?

Zum Bei­spiel pro­fi­tie­ren wir im Ver­trieb davon, dass wir Bestands­kun­den der einen Fir­ma auch Know-how aus ande­ren Fir­men anbie­ten kön­nen. Unter ande­rem damit haben wir die Wert­schöp­fung für Daim­ler, unse­ren größ­ten Kun­den, den Ban­hol­zer Metall­wa­ren ein­ge­bracht hat, deut­lich stei­gern kön­nen. 

Damit sind Sie Zulie­fe­rer einer Bran­che, die der­zeit in einem sehr schwie­ri­gen Markt zu kämp­fen hat. Müs­sen Sie jetzt mit Umsatz­ein­bu­ßen rech­nen?

Das Geschäft mit der Auto­in­dus­trie ist hart. Die Mar­gen sind gering, die Erwar­tungs­hal­tun­gen groß. Auf der ande­ren Sei­te haben wir Rah­men­ver­trä­ge über sehr gro­ße Seri­en, die dann meist über etwa fünf Jah­re lau­fen. In die­sem Jahr wer­den wir immer noch um etwa 15 Pro­zent wach­sen, und auch 2020 bleibt es zwei­stel­lig. Für 2021 kann ich das noch nicht sagen, dann lau­fen eini­ge gro­ße Seri­en aus. Wir müs­sen stets Wachs­tums­chan­cen suchen, um even­tu­el­le Umsatz­ver­lus­te aus­glei­chen zu kön­nen.

Wie abhän­gig sind Sie von der Auto­in­dus­trie?

Etwa zwei Drit­tel der Umsät­ze kom­men aus die­ser Bran­che. Ein Drit­tel davon wie­der­um macht Daim­ler aus. Sie wer­den in jedem Daim­ler-Fahr­zeug, das irgend­wo in der Welt aus­ge­lie­fert wird, ein Teil von Ahl­berg fin­den. Mein Ziel ist es aber, den Anteil mit ande­ren Indus­tri­en aus­zu­bau­en. Mit Knorr-Brem­se und Schü­co haben wir auch sehr gro­ße Kun­den außer­halb des Auto­sek­tors.

Als leitender Manager des Schreibwarenherstellers Herlitz AG sanierte Mario Ahlberg die Tochterfirma Becker Falken GmbH. Später war er Chief Operating Officer der Strato AG, die damals zur Teles AG gehörte
Als lei­ten­der Mana­ger des Schreib­wa­ren­her­stel­lers Her­litz AG sanier­te Mario Ahl­berg die Toch­ter­fir­ma Becker Fal­ken GmbH. Spä­ter war er Chief Ope­ra­ting Offi­cer der Stra­to AG, die damals zur Teles AG gehör­te. Foto: Amin Akt­har

Im Jahr 2015 sind Sie mit allen Fir­men umge­zo­gen und haben alles in Adlers­hof unter ein Dach gebracht. War das nicht ris­kant? Immer­hin hät­ten vie­le gute Mit­ar­bei­ter absprin­gen kön­nen.

Ja, die fünf Fir­men kamen aus Rei­ni­cken­dorf, Wed­ding, Kreuz­berg, Mar­zahn und Zos­sen. Ich woll­te eigent­lich in Rei­ni­cken­dorf blei­ben, habe aber kei­ne pas­sen­de Flä­che gefun­den. Dann kam Wis­ta Manage­ment auf mich zu und hat mir das Grund­stück in Adlers­hof ange­bo­ten. Bis auf fünf Mit­ar­bei­ter sind schließ­lich alle mit­ge­kom­men.

Wie wich­tig ist es ange­sichts des Fach­kräf­te-man­gels, die Mit­ar­bei­ter bin­den zu kön­nen? 

Sehr wich­tig. Ich ach­te sehr auf eine ange­neh­me Unter­neh­mens­kul­tur. Ich bie­te fle­xi­ble Arbeits­zei­ten und kei­ne Kern­zeit. Kon­trol­le ist gut, Ver­trau­en ist bes­ser, heißt bei uns die Devi­se. Ich hof­fe, dass das dazu bei­trägt, gute Mit­ar­bei­ter lan­ge in der Fir­ma zu hal­ten. Wir haben auch schon erlebt, dass Fach­kräf­te abge­wor­ben wur­den. Wir müs­sen daher selbst aus­bil­den, damit wir auch künf­tig über genü­gend Fach­kräf­te ver­fü­gen kön­nen. Vor gut zwei Jah­ren haben wir eine eige­ne Lehr­werk­statt hier in Adlers­hof auf­ge­baut. Bei ins­ge­samt 180 Mit­ar­bei­tern haben wir 18 Aus­zu­bil­den­de. Das zeigt, wie wich­tig uns die­ses The­ma ist.

Bekom­men Sie genug geeig­ne­te Bewer­bun­gen, um alle Stel­len zu beset­zen?

Am schwie­rigs­ten ist es tat­säch­lich bei aus­ge­bil­de­ten Fach­kräf­ten. Von Inge­nieu­ren bekom­men wir etwa 40 Bewer­bun­gen auf eine aus­ge­schrie­be­ne Stel­le – zwei von drei­en die­ser Zuschrif­ten kom­men nicht aus Ber­lin. Unter den Bewer­bern für Aus­bil­dun­gen fin­den wir genug, die infra­ge kom­men. Wir ver­ein­ba­ren nach einem Bewer­bungs­ge­spräch ein paar Tage Arbei­ten zur Pro­be. So kön­nen sich bei­de Sei­ten gut ken­nen­ler­nen. Sehr zufrie­den sind wir mit Stu­di­en­ab­bre­chern, die dann doch lie­ber eine dua­le Aus­bil­dung machen möch­ten.

Sie haben zwar alle Ihre Akti­vi­tä­ten räum­lich unter ein Dach gebracht. Recht­lich bestehen mit der Ahl­berg Metall­tech­nik GmbH und der Ahl­berg Engi­nee­ring GmbH aber zwei Fir­men. War­um?

Einer­seits haben wir uns von fünf auf zwei Fir­men ver­schlankt. Ande­rer­seits ist es gar nicht schlecht, intern ein biss­chen Wett­be­werb zu haben. Die Metall­tech­nik kann Inge­nieur­dienst­leis­tun­gen, Werk­zeu­ge und Vor­rich­tun­gen bei Ahl­berg Engi­nee­ring kau­fen, sie muss aber nicht.

Was unter­neh­men Sie außer­dem, um als Mit­tel­ständ­ler in der Auto­in­dus­trie wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben?

Das ist in der Tat nicht ein­fach. Wir müs­sen uns welt­weit mit Wett­be­wer­bern mes­sen. Das heißt: Wir müs­sen Welt­klas­se sein. Ich glau­be, dass wir dafür vor allem sehr schnell und fle­xi­bel blei­ben müs­sen. Ein Vor­teil ist dabei, dass ich als geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter allein ent­schei­den kann. Aber auch hoch moti­vier­te Mit­ar­bei­ter gehö­ren dazu. Alle Beschäf­tig­ten erhal­ten eine varia­ble Ver­gü­tung, abhän­gig vom Umsatz. Ich glau­be, das hilft uns sehr dabei, den Anfor­de­run­gen unse­rer Kun­den fle­xi­bel, gut und damit wett­be­werbs­fä­hig zu genü­gen. 

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